Lean is hot!
Elk zichzelf respecterend bedrijf doet aan Lean. Lean and mean, Lean and green, Lean in de zorg, Lean in de bouw, Lean overal!
Laat ik heel duidelijk zijn: ik geniet ervan!
Tot mijn spijt zie (en hoor) ik dat bij veel bedrijven het nèt niet lukt om het ‘lean-gebeuren’ echt tot een succes te maken. Er is keurig een hele afdeling met (Master) Black Belts aangenomen of opgeleid. Lean waves worden uitgerold in alle afdelingen. Alle processen worden verbeterd. Dagstartborden in alle vormen en maten worden binnengerold of opgehangen. De mooiste en meest fancy KPI-borden worden in gebruik genomen. Alle medewerkers in het hele bedrijf worden opgeleid tot yellow of green belt.
En toch… net niet helemaal
Waardoor komt dat dan?
Om daar achter te komen bevat de lean-toolbox een paar geweldige tools. Elke zichzelf respecterende Lean-man/vrouw kan deze invullen voor zijn of haar bedrijf, 5 x Why.
Voor mij komt het in veel gevallen op het volgende neer:
- Q: Waarom lukt het niet Lean goed te borgen? A: Het lukt niet de procesverbeteringen goed te verankeren in de organisatie;
- Q: Waarom lukt het niet de verbeteringen goed te verankeren? A: De onderwerpen, besproken tijdens de dagstart (ea) blijven te oppervlakkig;
- Q: Waarom blijven de onderwerpen te oppervlakkig? A: de teamleider vraagt niet ver genoeg door op issues;
- Q: Waarom vraagt de teamleider niet ver genoeg door? A: De manager en/of directeur stuurt de teamleider niet echt structureel op het wegnemen van oorzaken;
- Q: Waarom stuurt de manager en / of directeur niet echt structureel op het wegnemen van oorzaken? A: [Vul dit maar in voor jouw eigen organisatie].
Als we op dit echte probleem (het antwoord op vraag 5) een ishikawa (visgraat) maken, komt dat op het volgende neer:
- Materiaal: Weinig tot geen oorzaken. Al het benodigde materiaal of informatie is gewoon te downloaden voor de manager / directeur;
- Machine: Weinig tot geen oorzaken. De benodigde machines of ICT hulpmiddelen worden vaak gewoon gekocht;
- Methode: Een paar oorzaken. In veel gevallen worden voldoende Lean mensen aangenomen of getraind. De belangrijkste wordt echter vaak vergeten, de directeur!
- Mens: De top van het bedrijf geeft een ander (bv een MBB) opdracht een programma uit te rollen. Ècht zelf klachtgericht verbeteren in het eigen DNA hebben wordt uitbesteed. De medewerkers leren vaak een trucje en krijgen ook net niet echt dat DNA voor elkaar.
Bij Toyota, een van de grondleggers van het huidige Lean gedachtegoed, wordt niet nagedacht over of en hoe ze Lean moeten werken, daar doen ze gewoon hun werk. Het zit in het DNA van elke werknemer (inclusief dat van de directeur).
Stel nu dat je wil beginnen met Lean in jouw organisatie… Los dan als eerste dat probleem op.
Wil je starten met Lean? Start dan bij de mens!